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變革管理

在變革管理思想中，對(duì)于創(chuàng)作一個(gè)具有說(shuō)服力的變革故事、將其傳達(dá)給員工，并在不斷進(jìn)行的溝通和參與中貫徹始終的功效給予了高度評(píng)價(jià)。這當(dāng)然是有益的忠告，但在實(shí)際操作中，為了達(dá)到預(yù)期的效果，還需要克服3種缺陷。 一是能激勵(lì)個(gè)人的變革故事卻不能激勵(lì)大多數(shù)員工。長(zhǎng)期以來(lái)，有兩種類(lèi)型的變革故事在企業(yè)組織中宣講得最多。第一種是 “從優(yōu)秀到卓越”的故事。第二種是“打翻身仗”的故事。根據(jù)直覺(jué)，這兩類(lèi)變革故事似乎都很合理，但是，它們也常常難以達(dá)到變革領(lǐng)導(dǎo)者所期望的效果。這種研究結(jié)果對(duì)于變革領(lǐng)導(dǎo)者具有深刻的啟示意義。領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)心的動(dòng)機(jī)與激勵(lì)廣大員工為變革計(jì)劃投入額外精力的主要?jiǎng)訖C(jī)大約有80%都接不上軌。變革領(lǐng)導(dǎo)者需要宣講一種能夠覆蓋員工動(dòng)機(jī)的所有5個(gè)方面的變革故事。如果做到了這一點(diǎn)，他們就能釋放出巨大的活力，而另一方面，這種活力又能留住組織中的人才。 二是最好讓員工去書(shū)寫(xiě)自己的故事。變革故事（以五種方式宣講）確實(shí)需要傳達(dá)出來(lái)，但是，投入到傳達(dá)變革故事中的許多精力最好是花在傾聽(tīng)上而不是宣講上。人類(lèi)天性中的某種特點(diǎn)：對(duì)于自己做出的選擇，更愿意承擔(dān)其后果。變革管理采用的一些常規(guī)方法低估了這種影響。讓其他人自己去發(fā)現(xiàn)他（或她）已經(jīng)知道的事情完全是浪費(fèi)時(shí)間——為什么不能直接告訴他們結(jié)果并按照它去做呢？遺憾的是，這種方法剝奪了其他人的活力，這種活力是推動(dòng)變革所必需的，它源于一種對(duì)答案的擁有感。 三是采用具有“正面”和“負(fù)面”特點(diǎn)的變革故事，以創(chuàng)造真正的活力�！盎�于缺點(diǎn)和不足”的變革方法：甄別問(wèn)題、分析錯(cuò)誤所在以及如何改正它，制定計(jì)劃，然后采取行動(dòng)，已成為在商學(xué)院講授的一種最重要的變革模式，大概也是被大多數(shù)企業(yè)組織所認(rèn)可的一種變革模式。但是，一個(gè)重點(diǎn)關(guān)注缺點(diǎn)和錯(cuò)誤的變革故事會(huì)招致責(zé)備，并引起疲憊感和抗拒感，很難激發(fā)員工參與變革的熱情和體驗(yàn)。事實(shí)上，人類(lèi)的自我感覺(jué)總是比實(shí)際的好，這種現(xiàn)象在心理學(xué)中被稱(chēng)為“自我服務(wù)偏向”。這種情況導(dǎo)致了“基于建構(gòu)理論”變革方法的興起，該方法的變革流程是發(fā)現(xiàn)、夢(mèng)想、構(gòu)思，以及命運(yùn)。采用這種變革方法的問(wèn)題是，過(guò)分強(qiáng)調(diào)積極因素可能會(huì)導(dǎo)致愿景和影響被淡化。原因在于，作為人類(lèi)的天性，更愿意為了避免失去已有的東西而去冒險(xiǎn)，而不是為了獲得更多的東西而甘冒風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于促使行為發(fā)生改變而言，一定程度的憂慮是有幫助的。